從職業(yè)發(fā)展來看，處于35歲的HR，除了極少數(shù)人做到HR高管甚至CHO，還有一部分做到了HRM級別，大部分從業(yè)者，都面臨一個比較尷尬的境地：升職無望，前途迷茫。 想跳槽，擔(dān)心自己沒有市場競爭力；換職業(yè)，等于從頭再來，已經(jīng)沒了那份勇氣和優(yōu)勢；回歸家庭
大概有以下四種出路：
繼續(xù)往上升成為HR總監(jiān)、HRVP，這種人的占比不足1%；
轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理層或職業(yè)經(jīng)理人；
轉(zhuǎn)型做咨詢師/培訓(xùn)師/顧問/教練，成為自由職業(yè)者；
開培訓(xùn)公司、咨詢公司、獵頭公司、專業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)公司，自己創(chuàng)業(yè)。
作為HR，該選擇哪種出路，接下來逐一為大家分析。 在尋找自己的出路之前，一定要明白自己現(xiàn)在的職業(yè)情況，才好“對癥下藥”。 業(yè)內(nèi)知名的原龍湖集團首席人力資源官房晟陶先生把HR分為三類： 偏管理類； 偏專業(yè)類； 偏行政操作類。 怎么理解，房晟陶先生給了解釋： 偏管理類的人員（即M序列），往往是人際影響力強，戰(zhàn)略意識不錯，有一定專業(yè)理解力，善用專業(yè)資源，也可以帶得了人，但不一定喜歡也沒有時間深入研究專業(yè)。 偏管理的HR中，有些人善于管理決策，有些人很有創(chuàng)業(yè)精神，也有些人很善于理解一號位。做到HR一號位的人大都是偏管理序列的。 偏專業(yè)類的人員（即P序列），往往善于抽象總結(jié)、結(jié)構(gòu)化總結(jié)、框架化表達、PPT的水平還不錯，但人際界面不一定很好，甚至都不一定喜歡跟人打交道。他們更多是把人當(dāng)作了組織這個事的一部分，重心是在研究事情，而不是長于人際連接。 盡管從專業(yè)水平上他們可能比M序列大部分的人更高，但他們往往不會被任用為HR一號位、HR高管。 不過，這部分人從心理和工作方式上，是最接近“乙方專業(yè)人士”的，比如咨詢顧問/培訓(xùn)師之類。 只有極少數(shù)的人是可以既有專業(yè)鉆研的精神和能力，又有比較強的人際影響力及戰(zhàn)略意識，也就是橫跨M序列和P序列。 偏行政操作類的人員（即Administrative序列）的強項是服務(wù)意識、客戶導(dǎo)向、認真細致。但這類人日常工作中的決策強度不大，所從事的工作的專業(yè)含量也不高。 很多行政操作類的工作會被技術(shù)替代，或者被企業(yè)通過外包實現(xiàn)。 盡管這類工作在企業(yè)內(nèi)不一定那么受重視，反而可以在企業(yè)外促成一些有規(guī)模的偏服務(wù)和外包的“專業(yè)服務(wù)公司”。 了解自己實際上偏向于哪個類型，就更容易找到自己的出路。 先來說HR最直接的垂直發(fā)展通道，晉升為總監(jiān)。 “100個老板，90個缺好的HRD”。 從HRA->HRC->HRS->HRM->HRD,這是最為正統(tǒng)的晉升之路。 從知識的積累到應(yīng)用，從單個模塊到全模塊，從親力親為到指揮作戰(zhàn)，走著最為正統(tǒng)的晉升之路。 這條路，不僅僅需要有專業(yè)的HR知識和能力，能快速組建團隊、懂薪酬知績效、上的了課程下得了業(yè)務(wù)線，最主要的是有科學(xué)的管理觀念，能促進公司整體效益和長足發(fā)展。 想要成為HR總監(jiān)，必須要學(xué)會在限制性的條件當(dāng)中，找到創(chuàng)造性解決問題的方法。 有HR分享了這樣一個故事：“裁員的時候，我被人放了把菜刀在桌子上”。 說起來也是比較慘，他被老板從另外一家公司挖到了這家公司做人力資源總監(jiān)，試用期還沒過老板交給他的第1個任務(wù)就很有挑戰(zhàn)性。 在不增加額外的補償費用的情況下，老板要他干掉公司的10個大區(qū)總監(jiān)。 如果他做不到，他就得自己就得拍屁股走人。 談到有一個總監(jiān)的時候，這哥們情緒比較激動，帶著菜刀就進了HR的辦公室。 因為他家里就他一個人賺錢，父母有病，老婆又沒工作，還有兩個小孩要養(yǎng)，他沒了收入整個家庭都得喝西北風(fēng)。 HR的兩難也就在這，一方面老板沒有更多的預(yù)算，另外一方面這個總監(jiān)也有實際的困難需要一定的收入。 最后這個HR是怎樣創(chuàng)造性的解決這個問題，被提拔為HR總監(jiān)的呢？ 通過對這個被裁員的總監(jiān)的同事們的訪談，HR了解到這個人雖然不擅長向上，但是做事情還是比較專業(yè)，供應(yīng)商和客戶很滿意。 同時，有一個乙方最近在找一個類似的管理崗位，雖然月薪會低一些，但是年底還是有一定的績效獎勵。 HR通過溝通，成功的把這個老板要干掉的總監(jiān)介紹給了乙方公司，也幫乙方找到了合適的人才。 他在沒有增加老板預(yù)算的情況下，完成了人員精簡的要求。 所謂的創(chuàng)造性解決問題的能力，就是在兩難選擇之外，找到第三個解... 也就是說，走這條垂直發(fā)展路線，比較適合偏管理類的HR。 從HR轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理層或職業(yè)經(jīng)理人，成為CXO，是企業(yè)管理界發(fā)展的趨勢。 很久之前，企業(yè)CXO選擇“銷售總監(jiān)”較多；逐漸地，企業(yè)接班人選擇“財務(wù)總監(jiān)”較多；現(xiàn)如今，很多企業(yè)逐漸選擇了“人力總監(jiān)”作為企業(yè)接班人。 最近，字節(jié)跳動負責(zé)人力資源管理的梁汝波接替創(chuàng)始人張一鳴成為CEO的事情，在HR圈引起不小的轟動。 我們耳熟能詳?shù)腍R楷模彭蕾、童文紅成為董事長，身價上百億，早已成為傳說，功成身退。 事實上，許多企業(yè)的行政副總、董事長秘書等副總級高層人物都出身于HR。 這條晉升之路，需要HR們除了專業(yè)知識之外，一定要有業(yè)務(wù)結(jié)合能力，比如BP路線上的HR，具有一定優(yōu)勢。 因為除了“用人”之外，還有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等，都是CXO需要具備的，而BP則具備了這方面的先決條件。 也就是說，走這條橫向發(fā)展路線，適合偏管理類的HR和部分偏專業(yè)類的HR。 從HR轉(zhuǎn)型做咨詢培訓(xùn)，顧問教練，從甲方變成乙方，也是比較常見的。 在積累多知識、經(jīng)驗之后，特別是久病成良醫(yī)之后，有一部分HR就不知不覺走上了咨詢顧問之路。 一方面能幫助企業(yè)及HR解決實際問題，另一方面也能增加企業(yè)接觸機會和見識。 這條路，有大量的企業(yè)案例等著你去把脈，有更多的自由時間去研究未知領(lǐng)域，還能賺更多的錢。 但是，原龍湖集團首席人力資源官房晟陶提醒到：企業(yè)內(nèi)部HR中高管是很難轉(zhuǎn)型成為全職咨詢顧問的。 大部分HR都不具備咨詢顧問的那種從很年輕就持續(xù)訓(xùn)練的抽象總結(jié)能力、系統(tǒng)化思考能力、框架化表達能力。 企業(yè)內(nèi)部HR中高管轉(zhuǎn)型為專業(yè)咨詢顧問還有一個重大障礙：少量的“成功經(jīng)驗”所帶來的“狹隘”。 一個只有一個優(yōu)秀公司經(jīng)驗的人（有兩個優(yōu)秀公司深入經(jīng)歷的人都很少），會習(xí)慣性地認為這一個公司的做法才是唯一正確的。這也是做專職咨詢顧問的大忌，需要很長時間才能轉(zhuǎn)換。 另外，大部分35+HR中高管在體力方面也很難做得了專職咨詢顧問這種工作了。咨詢項目的工作強度是非常大的，對注意力集中程度的要求也是非常高的，出差更是家常便飯。