金三銀四的求職季，也是企業(yè)招募人才的關(guān)鍵時期。 但管理者遇到的情況往往是，崗位描述寫了六七條，面試進(jìn)行了四五輪，還是很難招到合適的人。 你會發(fā)現(xiàn)最近幾年，很多招聘需求都變得更模糊，因為崗位正在變得越來越復(fù)合，清晰描述越來越困難。 那么有什
傳統(tǒng)的招聘方式
人-崗匹配
傳統(tǒng)的解決辦法，無外乎兩種。
1）先把人招進(jìn)來，再通過試用進(jìn)行篩選；
2）也是先把人招進(jìn)來，然后輪崗。一段時間后，依據(jù)表現(xiàn)，再分配到合適的位置上去。
這兩種辦法，本質(zhì)上都是回避了面試遇到的難題，人為地把篩選周期拉長。只不過，試用、輪崗，都需要耗費企業(yè)大量的時間和預(yù)算。
所以從成本控制的角度考慮，它們不是最優(yōu)選擇。
從組織行為學(xué)的角度看，組織要繞開的不是面試，而是老套的面試思路。
所謂老套的思路，就是教科書里對招聘的定義：組織將個體特征，通常是能力和經(jīng)驗，與工作崗位的要求進(jìn)行匹配，來確定合適的人選。這叫做“人-崗匹配”模型，是大部分面試的底層邏輯。
回想一下，面試官是不是都在按照這樣的思路問你問題：你有什么能力？你之前有沒有從事過相關(guān)崗位？當(dāng)時你怎么處理問題？
但這不是唯一的思路。近幾年，組織行為學(xué)提出了另外三種匹配思路。
新的三種招聘方式
1）人-人匹配
第一個思路叫做“人-人匹配”。
物以類聚、人以群分。作為管理者，雖然你沒法描述清楚崗位的需求，但是你總可以知道，在已有的員工當(dāng)中，相同崗位里誰做得更好。
你不去描述崗位，而是描述優(yōu)秀個體，然后考察應(yīng)聘者和他們的相似度。
“人-崗匹配”分為兩個部分，“識人”與“知崗”，也就是分別描述崗位和人才。
然而“人-人匹配”，從頭到尾只需要分析人，它更節(jié)省成本。
“人-人匹配”還有一個好處，就是當(dāng)你把這些優(yōu)秀個體公布出去，并且在招聘啟事上寫明白，我們就想招到這樣的人。
那么來應(yīng)聘的人就會首先進(jìn)行自我篩選，因為個體天然喜歡和自己相似的人在一起工作。
舉個例子。“兩彈一星計劃”，聶榮臻元帥是總指揮，負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊。為什么選擇聶帥？因為他是十大元帥中唯一拿過正式理工學(xué)位的人。
根據(jù)很多科研人員的回憶，就是看到有聶帥牽頭，自己才打消疑慮，加入到研發(fā)團(tuán)隊中來的。
人才選擇工作，不僅考慮崗位，也會考慮和誰在一起工作。
2）角色匹配
“人-人匹配”也有弊病，容易讓人才類型單一化，不利于多元發(fā)展。
所以有了第二種思路，叫做“角色匹配”。
老套的“人-崗匹配”，默認(rèn)我要找到最適合某項工作的個體。但現(xiàn)在，大部分任務(wù)是團(tuán)隊完成的。
“角色匹配”的概念，就是考查應(yīng)聘者能否承擔(dān)好相應(yīng)的團(tuán)隊角色。
舉個例子：有一家軍工企業(yè)，他們有些工作組由8個人組成。這8個人被領(lǐng)導(dǎo)者暗自分為了四種角色。
第一種，叫“實干家”，占3個名額。實干家主要負(fù)責(zé)圖紙創(chuàng)作，所以招聘時會優(yōu)先選擇那些基本功扎實、獲得過行業(yè)大獎的人。
第二種，叫“創(chuàng)新者”，負(fù)責(zé)提供靈感，也占3個名額，招聘時會優(yōu)先考慮那些擁有跨產(chǎn)品研發(fā)背景的人，因為他們擅長知識遷移。
第三種叫“協(xié)調(diào)者”，擔(dān)任粘合劑，占1個名額，招聘時會優(yōu)先考慮那些人際關(guān)系好、擅長溝通的人。
他們把最后一個名額留給了叫做“熟慮者”的角色，招聘時就一個核心要求：性子要慢。
因為武器研發(fā)，第一方案往往不夠完美，考慮不周全。這時就需要一個慢性子拖延點進(jìn)度。大家才有可能冷靜下來，發(fā)現(xiàn)最初方案里的不足。
在這個案例中，人才不是按照崗位的需求，而是按照團(tuán)隊角色的需求被考察的。
類似的管理思路在谷歌里也出現(xiàn)過。
“角色匹配”的優(yōu)勢在于，以前我需要去找一張完整的臉，但現(xiàn)在我只需要去找合適的鼻子、眉毛、眼睛，你說是不是會更簡單？
而且，當(dāng)團(tuán)隊中走掉一個人，我的工作也僅僅是再找一個眉毛或者鼻子，精準(zhǔn)度就比去找一張完整的臉要高很多。
3）潛力匹配
你有沒有發(fā)現(xiàn)，“人-崗匹配”模型還有一個隱藏的前提假設(shè)，就是目標(biāo)是招到高績效員工。
但是，高績效并不等于高潛力。
當(dāng)環(huán)境改變、戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的時候，以前合適的員工，現(xiàn)在可能就不合適了；另一方面，在高潛力人才中，有高達(dá)93%的人可以在未來表現(xiàn)出高績效。
所以近些年又提出了第三種思路，就是“潛力匹配”。
如何判斷一個人的潛力？
可以參考美國合益集團(tuán)提出的一個模型：
1.學(xué)習(xí)的積極性，尤其是，愿不愿意學(xué)習(xí)當(dāng)下用不到的知識。
2.眼界的寬度，有沒有比較完整的知識結(jié)構(gòu)；
3.理解他人，或者叫“共情”的能力；
4.成熟度。擅于把別人的反饋和工作的難題，看作自己成長的機(jī)會，就叫成熟。
那么，高潛力人才和什么匹配？
企業(yè)在未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
曾經(jīng)有一家企業(yè)，它從國有企業(yè)改制而來，做金融。當(dāng)時招員工就是看，你有沒有類似的工作經(jīng)歷。
后來這家企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人，一位快退休的老先生，破例給這家企業(yè)招了一批，符合上面標(biāo)準(zhǔn)的高潛力人才——有某某研究所過來的研究員，還有知名大學(xué)畢業(yè)的金融系博士生等。
這些人來了之后，一是沒什么實戰(zhàn)經(jīng)驗，短期上不了手；二是公司也沒有合適的崗位給他們。
但是老先生頂住了壓力，隨著中國加入世貿(mào)組織的成功，企業(yè)一下子就面臨了許多原來根本遇不到的問題。
這個時候，他招來的這群“預(yù)備役”就發(fā)揮了價值，因為他們的儲備足夠處理這些問題。
老先生的直覺告訴他，市場會發(fā)生翻天覆地的改變。企業(yè)有一天一定會調(diào)整戰(zhàn)略，那個時候這群人一定會發(fā)揮作用。
但是潛力匹配在招人時，是有一定決策風(fēng)險的。企業(yè)這么做，不是為了當(dāng)下，而是為了未來的戰(zhàn)略發(fā)展。