很多人的職場(chǎng)，會(huì)從小公司跳到大公司，也會(huì)因?yàn)橐恍┰?，從大公司去到小公司? 大公司的經(jīng)驗(yàn)想法很好，但不一定適用小公司。小公司考慮怎么活下去，大公司考慮怎么發(fā)展壯大，業(yè)態(tài)很不同。 從大公司到小公司，就如從大路拐入小巷的車，路況差異性非常大，一個(gè)不
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成長(zhǎng)性思維，褪去大公司優(yōu)越感
從發(fā)展穩(wěn)定的大企業(yè)到小企業(yè)，不少人很容易掉進(jìn)的一個(gè)誤區(qū)是「迷醉在大公司的輝煌中走不出來(lái)?！?/span>
例如員工或下屬溝通時(shí)，常常把“我以前在XX公司時(shí)，……”掛在嘴邊。
對(duì)企業(yè)了解越多，摳出企業(yè)的缺點(diǎn)越多，心里也越發(fā)不平衡，常自問(wèn)，“怎么會(huì)這樣，以前公司都不是這樣的……”陷入抱怨無(wú)法自拔。
以上的現(xiàn)象可以解釋為“退行”的心理防御機(jī)制。
這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)，回憶過(guò)去是緩解焦慮的方式之一。對(duì)標(biāo)過(guò)去、沉迷于過(guò)去的優(yōu)越感，是因?yàn)檫^(guò)去的生活是一個(gè)安全區(qū)，讓自己可以躲在里面，暫時(shí)逃避現(xiàn)實(shí)的壓力。
被固定思維桎梏在過(guò)去的輝煌，會(huì)感覺(jué)一切都是妖魔鬼怪，最后因無(wú)法接受而離場(chǎng)。
如果想要繼續(xù)挑戰(zhàn)新的環(huán)境，就需要克服這種心理，打破固定思維，用成長(zhǎng)性思維去應(yīng)對(duì)未知的變化和挑戰(zhàn)，像設(shè)計(jì)師一樣重構(gòu)原型。
固定思維不難理解，即相信自己的才能是不變的，成功就是證明自己比他人天賦更高；沒(méi)有天賦或者需要努力就是失敗。
面對(duì)挑戰(zhàn)，總以保護(hù)自己和證明自己為目標(biāo)，在困難面前容易妥協(xié)和放棄。
成長(zhǎng)型思維，就是相信人的能力是可以通過(guò)努力不斷提升的，進(jìn)而獲得更大的改造外部環(huán)境的力量。面對(duì)挑戰(zhàn)，即使事情不順利，也擁有想要提升自己并堅(jiān)持不懈的激情。
換一種思維，“抱怨”就會(huì)出現(xiàn)不同的想法：
過(guò)去“一年的經(jīng)驗(yàn)用十年”，但是在成長(zhǎng)性思維模式下，可能“十年的經(jīng)驗(yàn)只能用一年，或者一次”。
固定思維來(lái)到小企業(yè)，或許可以憑借大企業(yè)累積的專業(yè)技能，做出炫目的東西，或輸出新意一時(shí)令人感覺(jué)新鮮，能取得暫時(shí)成功，但無(wú)法維持成功。
成長(zhǎng)性思維，則會(huì)接受變換賽道后的狀況，把一切當(dāng)作新的挑戰(zhàn)，即使面對(duì)失敗也很快復(fù)原，不受以往經(jīng)驗(yàn)影響，根據(jù)企業(yè)情況有意識(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，學(xué)習(xí)“在工作中悟道”。
一般從大公司到小公司的管理者都會(huì)面臨幾大挑戰(zhàn)：
從發(fā)展穩(wěn)定的大企業(yè)到小企業(yè)，很多人水土不服的一個(gè)重要因素是「發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)度滿足不了老板的需求。什么事情都得親力親為?！?/span>
進(jìn)而糾結(jié)于這些事情不是有下屬執(zhí)行嗎？既要想框架理論又要操持細(xì)活，是不是大材小用？
無(wú)法接受再做事務(wù)性工作，有兩個(gè)原因。
1）“職業(yè)鄙視鏈”導(dǎo)致，覺(jué)得高層就應(yīng)該做管理，做頂層設(shè)計(jì)，做事務(wù)性工作感覺(jué)是退步了，無(wú)法突顯價(jià)值。
2）專業(yè)技能退化，長(zhǎng)時(shí)間做管理，已經(jīng)不懂得實(shí)操。
所以，從大企業(yè)到了小企業(yè)，我們需要成為十八般武藝樣樣精通的超能戰(zhàn)士，只要老板交代的，都能做。
在老板看來(lái)，只懂框架理論是務(wù)虛，企業(yè)要的是務(wù)實(shí)的解決問(wèn)題的專家。如果只懂框架不懂執(zhí)行，那就是半桶水的水平，專業(yè)不過(guò)關(guān)。
如果想繼續(xù)前行，就要摒棄大企業(yè)的只管理不實(shí)操的想法。
因?yàn)榇笃髽I(yè)人才濟(jì)濟(jì)，很多下屬可以解決問(wèn)題，到了小企業(yè)，這些活下屬有心也可能幫不上，另外，小企業(yè)基數(shù)小，很多問(wèn)題會(huì)被放大，顯得尤為嚴(yán)重。
3 具備老板思維，拒絕陷入專業(yè)深井
營(yíng)收增長(zhǎng)始終是老板關(guān)注的重點(diǎn)，這也決定我們需要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向去思考企業(yè)管理。
經(jīng)歷過(guò)大企業(yè)流程化的打磨，到了小企業(yè)，自然感覺(jué)公司“全身是病”。
比如大公司有明確的戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，只要根據(jù)分解下來(lái)的目標(biāo)落實(shí)即可。很多小企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略一說(shuō)，制定的計(jì)劃隨市場(chǎng)時(shí)時(shí)在變，很難有清晰的目標(biāo)。
所以，要在小企業(yè)生存，就要做“貼心懂老板的人”。幫助業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，保證自己做的事，是老板想做的事，并及時(shí)更新工作進(jìn)展，不厭其煩地進(jìn)行高頻深入的溝通。
就以人力資源HRD為例子，來(lái)說(shuō)明解讀下：
第一，了解公司現(xiàn)在的發(fā)展階段，明確人力資源的定位。要做什么不取決于老板說(shuō)，而是取決于企業(yè)的事實(shí)。 第二，小企業(yè)一般處于事務(wù)性階段，要從小事開(kāi)始抓。一上來(lái)就建體系，造流程，很可能觸犯許多人的利益。 第三，與其他部門建立信任關(guān)系。要解決問(wèn)題，不能HR自己?jiǎn)未颡?dú)斗，必須要找到盟友。 第四，澄清人力資源最突出的問(wèn)題和優(yōu)先解決的問(wèn)題。拿著一堆流程制度表格去跟老板邀功的時(shí)候，不一定得到老板關(guān)注和肯定，也不是其他部門愿意看到的，先解決眼下的緊急問(wèn)題，再考慮長(zhǎng)期的體系，更容易贏的合作。
小企業(yè)過(guò)了起步期，在發(fā)展的過(guò)程中規(guī)?；⒁?guī)范化、專業(yè)化是關(guān)鍵的三大任務(wù)，公司老板知道引入大企業(yè)受過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的中高管，有助于企業(yè)在發(fā)展階段的升級(jí)變化。
所以管理者從大公司到小公司通常都被賦予更高期望，不僅是穩(wěn)守崗位，而且還需要引進(jìn)過(guò)往在大企業(yè)的好做法。
而對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，如何快速適應(yīng)小企業(yè)文化且落地自己的管理舉措就顯得尤為重要了。