獵頭作為人才中介，收入規(guī)模相當(dāng)，據(jù)估計(jì)在1000億元以上。盡管數(shù)據(jù)未必那么精準(zhǔn)，但考慮到人口趨勢(shì)以及人才越來(lái)越受重視，有人預(yù)測(cè)，人才中介（例如招聘，尤其是獵頭）有可能成為規(guī)模最大的中介行業(yè)。這在一定程度上，可能是靠譜的判斷。
總結(jié)獵頭行業(yè)的三座大山，獵頭組織的“易分難長(zhǎng)” 是其中的一座（另外兩座是人員成長(zhǎng)上的“工齡長(zhǎng)，資歷淺”，內(nèi)部協(xié)同上的“友軍難容”）。千億級(jí)的中國(guó)獵頭市場(chǎng)發(fā)展了30多年，沒(méi)有市場(chǎng)份額接近1%的10億級(jí)獵頭公司；連有0.1% 市場(chǎng)份額，業(yè)績(jī)過(guò)億的獵頭公司都屈指可數(shù)。
單個(gè)獨(dú)立的獵頭公司容易分裂，分裂之后大概率較難持續(xù)成長(zhǎng)；獵頭公司創(chuàng)業(yè)容易，但活得長(zhǎng)久、活得暢快很難。從獵頭公司“易分難長(zhǎng)”的這個(gè)角度，獵頭組織的平臺(tái)化，毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)確定的未來(lái)發(fā)展方向，因?yàn)槠脚_(tái)順應(yīng)了“易分”的內(nèi)在動(dòng)力，解決了“難長(zhǎng)”的諸多問(wèn)題！這樣，我們很有必要探討一下，面向未來(lái)的獵頭平臺(tái)應(yīng)該是什么樣的？尤其是它應(yīng)該具備的核心特征是什么？
“多對(duì)多”、“強(qiáng)連接”、“自組織”， 在我看來(lái)，這是面向未來(lái)的獵頭平臺(tái)最應(yīng)具備的特征。盡管預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)常是容易被打臉的，但對(duì)未來(lái)的預(yù)判總能照亮我們腳下的路。我們有可能看錯(cuò)，但值得往前看！下面，我就這個(gè)判斷的假設(shè)與前提，以及這三個(gè)特征的內(nèi)涵，分享一下我的看法。
判斷與預(yù)測(cè)的假設(shè)與前提 1. 招聘會(huì)是長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)的剛需：人才的作用會(huì)越來(lái)越重要，尤其是關(guān)鍵人才；同時(shí)，不確定性高、變化較快的社會(huì)環(huán)境，會(huì)加速人才的流動(dòng)。 2. 獵頭公司“易分裂”的動(dòng)力難以改變：獵頭生意的核心資源（客戶&候選人知識(shí)與關(guān)系），跟顧問(wèn)（而非公司）結(jié)合得更緊密，生意跟核心顧問(wèn)走。群體努力的結(jié)果中，每個(gè)人都會(huì)放大自己的貢獻(xiàn)，進(jìn)而覺(jué)得自己吃虧了，這個(gè)人性使然的“吃虧定律”很難改變；獵頭支持服務(wù)的社會(huì)程度越高，獵頭公司的數(shù)據(jù)庫(kù)、品牌、基礎(chǔ)設(shè)施，甚至資金對(duì)獵頭顧問(wèn)的綁定能力會(huì)越來(lái)越弱；后付費(fèi)（有結(jié)果才付費(fèi)）業(yè)務(wù)模式使新獵頭公司進(jìn)入客戶的門檻越來(lái)越低，有利于新獵頭公司與更多的客戶產(chǎn)生連接；有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)從前公司帶出高質(zhì)量資源，低成本運(yùn)作，前期往往獲益快且收益豐厚…… 3. 獵頭組織穩(wěn)定的第一性原理：在中高端獵頭業(yè)務(wù)中，如果改變不了生意跟核心顧問(wèn)走的現(xiàn)實(shí)及人性使然的“吃虧定律”，“有序地讓實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人獲得業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)及所有權(quán)的主導(dǎo)地位” ，這可能是獵頭公司組織穩(wěn)定的最底層的出路。 4. 孤島化獵頭公司“成長(zhǎng)難”的尷尬很難化解：獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，麻雀雖小，五臟俱全；基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)建設(shè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且效率低下；組織太小很難吸引到、發(fā)展好、留得住優(yōu)秀的人；孤島狀態(tài)，滋養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者自身的成長(zhǎng)養(yǎng)分可能會(huì)越來(lái)越少…… 5. 降低窗口期極短的“單邊機(jī)會(huì)”浪費(fèi)，是獵頭業(yè)務(wù)效率提升的關(guān)鍵突破口：有靠譜的客戶需求，缺人；有靠譜的候選人，缺客戶；你滿足不了的客戶需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快能滿足；你找不到合適地方推薦的優(yōu)質(zhì)候選人，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總能很快推薦出去……獵頭顧問(wèn)的大部分時(shí)間，不可避免地浪費(fèi)在窗口期極短的單邊機(jī)會(huì)上。 6. 獵頭需要協(xié)同，卻很難協(xié)同：同一家獵頭公司的顧問(wèn)之間“友軍難容”往往是常態(tài)；獨(dú)立的獵頭公司之間由于協(xié)同的成本太高，很難有持續(xù)高效的協(xié)同。 7. 高效的獵頭協(xié)同需要從“大數(shù)據(jù)，泛協(xié)同” 到“深度數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)協(xié)同”：對(duì)于中高端獵頭業(yè)務(wù)而言，“大數(shù)據(jù) + 人工智能 + 松散的獵頭公司聯(lián)盟協(xié)同”，這個(gè)思路看起來(lái)很吸引人，但實(shí)際效果可能不會(huì)好，因?yàn)檎嬲芴嵘懈叨双C頭業(yè)務(wù)的協(xié)同是基于深度數(shù)據(jù)（分散的個(gè)體知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)）的精準(zhǔn)協(xié)同。 8. 獵頭創(chuàng)業(yè)的終局迷茫：獵頭顧問(wèn)職業(yè)發(fā)展的終極出路大多會(huì)是不同形式的創(chuàng)業(yè)。選擇創(chuàng)業(yè)的獵頭顧問(wèn)，最終都會(huì)面臨這樣的拷問(wèn)：公司的結(jié)局一定是上市與賣掉嗎？如果上不了市，也賣不掉，公司最終的結(jié)局會(huì)如何？ 如果以上的假設(shè)與前提成立，“平臺(tái)化”會(huì)是確定性極高的獵頭組織發(fā)展趨勢(shì)。平臺(tái)的本質(zhì)是連接兩個(gè)或以上不同群體的服務(wù)載體。平臺(tái)的這個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)應(yīng)用好了，有助于順應(yīng)獵頭公司“易分裂”的內(nèi)在動(dòng)力，同時(shí)繞過(guò)“難成長(zhǎng)”的尷尬與困擾。 平臺(tái)思路不同，特點(diǎn)自然不同。能夠面向未來(lái)、解決好獵頭組織“易分難長(zhǎng)”的這個(gè)矛盾的獵頭平臺(tái)，我認(rèn)為它們最重要的特征在于三點(diǎn)：“多對(duì)多”，“強(qiáng)連接”與“自組織”。下面簡(jiǎn)要分享一下我對(duì)這三個(gè)特征的看法。 關(guān)于“多對(duì)多” 從組織方式的角度，獵頭平臺(tái)本質(zhì)上可以分為兩類：“一對(duì)多”平臺(tái)與“多對(duì)多”平臺(tái)。“一對(duì)多”平臺(tái)主要由平臺(tái)經(jīng)營(yíng)方單向地向參與方提供資源與支持，協(xié)同互動(dòng)上主要為經(jīng)營(yíng)方與參與方雙向互動(dòng)，參與方之間的網(wǎng)狀互動(dòng)較少。與此相對(duì)，“多對(duì)多”平臺(tái)主要由平臺(tái)上的參與方之間相互提供資源及支持，經(jīng)營(yíng)方與參與方的雙向互動(dòng)，參與方之間的網(wǎng)狀，兩種互動(dòng)方式，同時(shí)并重。 “一對(duì)多”的平臺(tái)模式，由于有“硬”資源的顯性價(jià)值，參與方比較容易被組織起來(lái)，平臺(tái)擴(kuò)展的瓶頸取決于“資源提供”能力；而“多對(duì)多”的平臺(tái)模式，立足于價(jià)值認(rèn)同，促進(jìn)彼此信任，進(jìn)而提升協(xié)同效率并互為成長(zhǎng)營(yíng)養(yǎng)，平臺(tái)成長(zhǎng)的瓶頸在于“復(fù)制信任”的能力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我個(gè)人認(rèn)為“多對(duì)多”平臺(tái)比“一對(duì)多”平臺(tái)更有生命力。其核心原因在于：“劣幣驅(qū)逐良幣與良幣驅(qū)逐劣幣”的趨勢(shì)上的差異。“一對(duì)多”基石在資源為主的短期利益，隨著顧問(wèn)的成長(zhǎng)、獲取資源的能力的增強(qiáng)，好的顧問(wèn)通常會(huì)離開平臺(tái)而導(dǎo)致負(fù)向循環(huán)；“多對(duì)多”的基石在于價(jià)值認(rèn)同上的協(xié)同效率與成長(zhǎng)營(yíng)養(yǎng)，相對(duì)更容易吸引到越來(lái)越優(yōu)質(zhì)的顧問(wèn)并讓他們穩(wěn)定下來(lái)，進(jìn)而形成正向循環(huán)。 “多對(duì)多”最重要的作用是通過(guò)“去中心化”較好地適應(yīng)獵頭組織易分裂的特點(diǎn)。“多對(duì)多”模式的獵頭平臺(tái)，可以進(jìn)一步分為以下4個(gè)類型： 1. 聯(lián)盟型“多對(duì)多”平臺(tái)：聯(lián)盟型平臺(tái)主要面向相對(duì)獨(dú)立的獵頭公司。聯(lián)盟這種方式，極大地適應(yīng)了獵頭組織“易分”的特點(diǎn)；但由于其組織方式通常較為松散，作為獵頭公司之間聯(lián)誼交流的平臺(tái)較為有效，作為業(yè)務(wù)協(xié)作平臺(tái)通常難度較大。獵頭是個(gè)流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多、不確定性大的業(yè)務(wù)，真正持續(xù)有效的合作不僅僅是要在客戶資源與候選人資源上互通有無(wú)，更多的還需要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、公司品牌、財(cái)務(wù)機(jī)制、人員磨合等諸多維度上進(jìn)行協(xié)同。從業(yè)務(wù)協(xié)同的角度看，聯(lián)盟型的“多對(duì)多”平臺(tái)，協(xié)同效率通常太低，很難持續(xù)下去。 2. “帝國(guó)”型“多對(duì)多”平臺(tái)：“帝國(guó)”型獵頭平臺(tái)最本質(zhì)的特點(diǎn)是總部通過(guò)控股權(quán)的方式達(dá)成對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的控制與協(xié)作?！暗蹏?guó)”型獵頭組織可以是趨向于“中央集權(quán)”的“一對(duì)多”模式，也可以是趨向于“去中心化”的“多對(duì)多”模式。理論上講，“帝國(guó)”型的“多對(duì)多”模式就獵頭業(yè)務(wù)本身而言，可能是兩端都能兼顧的模式：以控股權(quán)為基礎(chǔ)，容易打通業(yè)務(wù)運(yùn)作所需要的系統(tǒng)、品牌、財(cái)務(wù)、人員等多個(gè)維度的連接；業(yè)務(wù)管理上，“去中心化”，自然會(huì)形成各個(gè)業(yè)務(wù)單元的自主網(wǎng)狀協(xié)同。這種模式的難度在于，對(duì)獵頭平臺(tái)組織持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)資源的能力要求較高，否則很難對(duì)沖獵頭公司“易分裂”的內(nèi)在動(dòng)力。對(duì)于有獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)的獵頭組織，“帝國(guó)”型“多對(duì)多”平臺(tái)是個(gè)不錯(cuò)的選擇，但大部分獵頭公司其實(shí)不具備這樣的資源整合能力。 3. 群島型“多對(duì)多”平臺(tái)：群島型平臺(tái)面向的是自主權(quán)相對(duì)較高的獵頭業(yè)務(wù)單元。平臺(tái)可能通過(guò)股權(quán)關(guān)系與各個(gè)業(yè)務(wù)單元形成穩(wěn)定的連接，但通常沒(méi)有控股關(guān)系。在這樣的模式下，實(shí)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有可能在經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)、所有權(quán)處于主導(dǎo)地位，可以較為徹底地解決組織穩(wěn)定與激勵(lì)的問(wèn)題；同時(shí)與平臺(tái)之間的強(qiáng)連接（比如通過(guò)股權(quán)關(guān)系等），有利于在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)、品牌、人員發(fā)展等多個(gè)維度打通，以提升業(yè)務(wù)協(xié)同的效率。這種模式對(duì)獨(dú)特資源的依賴相對(duì)較低，更有“普適性”，但對(duì)獵頭平臺(tái)創(chuàng)造成員之間連接能力、磨合發(fā)展共同價(jià)值觀的能力要求相對(duì)較高。 4. 要素型“多對(duì)多”平臺(tái)：商業(yè)本質(zhì)在于，以盈利的方式去發(fā)現(xiàn)并滿足各種需求。獵頭能夠既有深度、也有廣度地連接支付能力較強(qiáng)的人與組織，這些人與組織天然地既是需求所在，同時(shí)也是滿足需求的能力所在。理論上講，獵頭的這種連接能力可以有一些商業(yè)上的想象空間。把獵頭的這種能力作為一種商業(yè)要素，通過(guò)“多對(duì)多”協(xié)同的方式來(lái)變現(xiàn)，可能也會(huì)是一種有趣、有價(jià)值的嘗試。 從以上4種“多對(duì)多”獵頭平臺(tái)的分析中，我們基本可以得出推論：從獵頭業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)的角度，“多對(duì)多”協(xié)同的效果取決于多個(gè)維度的“強(qiáng)連接”。 關(guān)于“強(qiáng)連接” 平臺(tái)模式能較好地適應(yīng)獵頭公司“易分裂”的特點(diǎn)，拓寬了各個(gè)成員的成長(zhǎng)空間；但能否“多對(duì)多”地高效協(xié)同，彼此之間成為互為資源的接收者與提供者，則取決于多個(gè)維度的連接。總體來(lái)看，連接越強(qiáng)，協(xié)同的效率通常越高。這些連接主要有以下幾個(gè)維度： 1. 客戶資源連接：促進(jìn)平臺(tái)上的兄弟單位借助彼此的合作快速獲得新客戶。獵頭行業(yè)的現(xiàn)狀通常是：同一家客戶公司往往會(huì)使用多家不同的獵頭供應(yīng)商；而同一家獵頭公司內(nèi)部往往會(huì)“友軍難容”，客戶資源共享較難。而平臺(tái)如果能夠規(guī)則性地促進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間相互開放、彼此借力，不但有利于各個(gè)業(yè)務(wù)單位快速獲得新客戶，同時(shí)也有利于合力服務(wù)好某家客戶公司。 2. 候選人資源連接：在獵頭行業(yè)，多家獵頭公司的數(shù)據(jù)來(lái)源的重合度較高，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)搜索來(lái)的數(shù)據(jù)，都頗為相似。對(duì)于候選人資源分散處理，難免會(huì)存在重復(fù)建設(shè)。如果把數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通，減少重復(fù)建設(shè)，就能最大化地連接候選人資源，提升候選人資源的復(fù)用率。 3. 業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)連接：單邊機(jī)會(huì)，精準(zhǔn)協(xié)同，分配機(jī)制與財(cái)務(wù)結(jié)算。獵頭顧問(wèn)每天面對(duì)的機(jī)會(huì)大多是單邊機(jī)會(huì)：“有客戶，缺候選人”，或者是“有候選人，缺客戶”。打通客戶、候選人資源，多對(duì)多協(xié)同，有助于兌現(xiàn)更多的“單邊機(jī)會(huì)”。能有效協(xié)同的范圍越大，“單邊機(jī)會(huì)”兌現(xiàn)的概率越高。隨著協(xié)同范圍的擴(kuò)大，基于對(duì)平臺(tái)上各個(gè)成員的深度了解而精準(zhǔn)地找到協(xié)同對(duì)象會(huì)越來(lái)越重要。當(dāng)顧問(wèn)有需要協(xié)同的單邊機(jī)會(huì)時(shí)，不用向所有成員喊話，而是快速精準(zhǔn)地知道在這個(gè)具體的客戶或候選人上，平臺(tái)上的哪幾位顧問(wèn)最有可能跟自己協(xié)同。當(dāng)協(xié)同越精準(zhǔn)有效，協(xié)同才會(huì)越來(lái)越多。 前面描述的協(xié)同，必須建立在彼此認(rèn)同的分配機(jī)制及高效的財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制上。分配機(jī)制的核心在于，清晰界定好業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)價(jià)值節(jié)點(diǎn)，并且分配好合理的權(quán)重，這個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)容易。財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制的復(fù)雜程度則高出很多。“多對(duì)多”協(xié)同下的財(cái)務(wù)結(jié)果往往會(huì)“我中有你，你中有我”，即某個(gè)業(yè)務(wù)單位的賬戶上，可能包含多個(gè)其他業(yè)務(wù)單位的營(yíng)收。同理，某個(gè)業(yè)務(wù)的單位的營(yíng)收，由于協(xié)同的結(jié)果，可能存在于其他多個(gè)業(yè)務(wù)單位的賬戶中。隨著平臺(tái)規(guī)模的擴(kuò)大，這種網(wǎng)狀交織的狀況會(huì)越來(lái)越多?？紤]到獵頭業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)流程中涉及是否通過(guò)保證期而關(guān)聯(lián)的退款及補(bǔ)送問(wèn)題、大范圍協(xié)同中的人際信任問(wèn)題等，財(cái)務(wù)結(jié)算其實(shí)是個(gè)頗有難度的挑戰(zhàn)。綜合考慮結(jié)算中的復(fù)雜問(wèn)題，各個(gè)成員能夠讓共同信任的平臺(tái)方集中處理財(cái)務(wù)事務(wù)，可能是效率最高的結(jié)算機(jī)制。 4. 中后臺(tái)連接：獵頭創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模普遍不大，超過(guò)20人就已經(jīng)算是有點(diǎn)規(guī)模了。麻雀雖小，五臟俱全，小公司同樣涉及工商注冊(cè)、辦公室租賃裝修、辦公家具、公司行政、人事招聘、IT系統(tǒng)、算工資、發(fā)獎(jiǎng)金……小團(tuán)隊(duì)往往缺失高效的中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)支持（有個(gè)靠譜的打雜的支持人員可能已經(jīng)很好了），而在這些必需的雜務(wù)上牽扯的精力可能比預(yù)期的高出很多，進(jìn)而拖慢業(yè)務(wù)進(jìn)程。平臺(tái)上的各個(gè)業(yè)務(wù)單元打通中后臺(tái)，有利于讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更加專注于業(yè)務(wù)，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間能自然地建立起更多的連接；打通之后的中后臺(tái)因其擴(kuò)大的規(guī)模效應(yīng)，也更有利于吸引并留住優(yōu)秀的中后臺(tái)人才，讓他們逐步從“打雜”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定平臺(tái)的“基石”。 5. 成長(zhǎng)連接：“孤島”型的獵頭團(tuán)隊(duì)，雖然擁有極大的空間與自由度，但它們持續(xù)成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)濃度可能不夠?！岸鄬?duì)多”的獵頭平臺(tái)值得機(jī)制化地促進(jìn)成員之間的深度交流、相互學(xué)習(xí)，有意識(shí)地把一起成長(zhǎng)建設(shè)成連接各個(gè)業(yè)務(wù)單元的重要紐帶。分享資源，有可能越分越少；而分享成長(zhǎng)，往往會(huì)越分越多。 6. 平臺(tái)營(yíng)運(yùn)者的角色連接：平臺(tái)營(yíng)運(yùn)者與平臺(tái)上各個(gè)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系大體分為三類：控股股東，小股東，服務(wù)供應(yīng)商。相對(duì)來(lái)說(shuō)，控股股東在“多對(duì)多”的協(xié)同中，處理“去中心化”的挑戰(zhàn)較大；供應(yīng)商的角色，由于缺乏穩(wěn)定的利益連接，容易彼此短視；理論上來(lái)說(shuō)，在“多對(duì)多”的協(xié)同中，平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者以小股東的角色起到連接作用，會(huì)更容易平衡各項(xiàng)利弊，既成為穩(wěn)定的強(qiáng)連接，也能讓平臺(tái)上的各個(gè)業(yè)務(wù)單元擁有并保持足夠的空間與自由度。但這樣的定位，對(duì)于平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者的綜合協(xié)同能力要求較高。 關(guān)于“自組織” “多對(duì)多”與“強(qiáng)連接”表面上看起來(lái)有些自相矛盾，“多對(duì)多”的協(xié)同往往是“去中心化”的， 而“強(qiáng)連接”又難免有較多“中心化”的色彩，能夠讓矛盾的兩極相得益彰的關(guān)鍵在于,“多對(duì)多”平臺(tái)上的各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的“自組織”能力！ “自組織”，簡(jiǎn)而言之，就是組織中的成員，在沒(méi)有外部指令的情況下，能夠基于某種原則，自發(fā)地組織起來(lái)，通過(guò)協(xié)同來(lái)完成任務(wù)。 比如，兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的獵頭業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，大體上有兩種路徑：A單位（有需求的）獵頭顧問(wèn)→A單位合伙人→平臺(tái)協(xié)同→B單位合伙人→B單位（參與協(xié)同的）獵頭顧問(wèn)；或者 A單位（有需求的）獵頭顧問(wèn)→B單位（參與協(xié)同的）獵頭顧問(wèn)。前一種路徑，A顧問(wèn)與B顧問(wèn)之間的協(xié)同大體是“被組織”；后一種路徑，A顧問(wèn)與B顧問(wèn)之間的協(xié)同大體是“自組織”。 獵頭業(yè)務(wù)，無(wú)論是客戶端、候選人端，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手端，動(dòng)態(tài)變化都極快。因此，獵頭組織內(nèi)部協(xié)同的最優(yōu)路徑應(yīng)該是實(shí)際負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的顧問(wèn)之間的精準(zhǔn)協(xié)同。這樣協(xié)同，路徑最短，協(xié)同的環(huán)節(jié)最少。大量顧問(wèn)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，會(huì)自然形成組織內(nèi)“多對(duì)多”的網(wǎng)狀協(xié)同。在多個(gè)彼此沒(méi)有行政隸屬關(guān)系的業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行“多對(duì)多”的業(yè)務(wù)協(xié)同，效率最高、成本最低的方式無(wú)疑是“自組織”而非“被組織”。 就獵頭業(yè)務(wù)而言，高效的“自組織”系統(tǒng)需要具備兩個(gè)方面的條件：“共享資源與平臺(tái)”的強(qiáng)連接以及“價(jià)值觀相容且彼此信任”的軟連接。“強(qiáng)連接”的元素，我們?cè)谇懊嬗休^多的探討；“價(jià)值觀相容”的重要性可謂老生常談，但很容易成為被忽略的常識(shí)。同樣的行為，在不同的價(jià)值觀里可能有很多不同的解讀。比如，在歐洲開雜貨店的中國(guó)人，工作時(shí)間通常很長(zhǎng)，在中國(guó)人看來(lái)，這是勤勞的美德，而歐洲人卻有可能將其解讀為對(duì)賺錢的貪婪。不同的解讀，會(huì)影響人與人之間的信任；而信任又會(huì)進(jìn)一步影響彼此之間合作的意愿與交易的成本。所以從這個(gè)角度來(lái)看，“多對(duì)多”獵頭平臺(tái)的“自組織”能力最終會(huì)取決于這個(gè)平臺(tái)在相互不太熟悉的群體之間“復(fù)制信任”的能力。 在“多對(duì)多”獵頭平臺(tái)上促進(jìn)價(jià)值觀相容及彼此信任，幾個(gè)關(guān)鍵的要素值得我們重視： 1. 交集思維：價(jià)值觀相容很重要，但在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中，在特定的時(shí)點(diǎn)上，我們未必能找到價(jià)值觀高度相似的人一起共事，所以我們需要交集思維：發(fā)掘并把注意力引導(dǎo)到彼此間的交集（而非分歧）上，并在一起前行的過(guò)程中努力擴(kuò)大這些交集。因此，我們?cè)诿靼變r(jià)值觀的重要性的同時(shí)，也要有因時(shí)/因地/因人制宜的靈活。 2. 成年人態(tài)度：“多對(duì)多”協(xié)同比“一對(duì)多”協(xié)同，往往需要更大的包容度: 面對(duì)平臺(tái)上不同人們的工作風(fēng)格、工作態(tài)度、努力程度等，抱持成年人態(tài)度，對(duì)于彼此間的有效連接會(huì)是重要的紐帶。成年人態(tài)度的核心是：享受自由的同時(shí)，承擔(dān)與自由相當(dāng)?shù)呢?zé)任。 3. 友誼文化：友誼生信任，信任促協(xié)同，協(xié)同出業(yè)績(jī)，現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)利益又會(huì)促進(jìn)友誼……把人際友誼的重要性提升到平臺(tái)文化的高度，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)非常有助于“多對(duì)多”獵頭平臺(tái)“自組織”能力的提升。 4. 開放精神：“多對(duì)多”獵頭平臺(tái)的組織設(shè)計(jì)必須是開放性的。因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)前行的過(guò)程中，有時(shí)成員之間的分歧會(huì)超過(guò)共識(shí)，在“交集思維”失效的情況下，應(yīng)該以開放的精神、“陽(yáng)光分歧”的態(tài)度，健康地進(jìn)行建設(shè)性分離。這樣的開放分離比勉強(qiáng)的封閉求同，更容易促進(jìn)組織的長(zhǎng)期、健康發(fā)展。成熟的開放精神應(yīng)該是：“來(lái)，歡迎；走，歡送；回，迎接！ 核心觀點(diǎn)總結(jié) 上述分析的核心觀點(diǎn)，可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)： 1. 平臺(tái)化是獵頭組織發(fā)展較為明確的方向，因?yàn)槠脚_(tái)有助于解決獵頭公司“易分裂，難成長(zhǎng)”的痼疾。 2. 長(zhǎng)期來(lái)看，“多對(duì)多”的獵頭平臺(tái)比“一對(duì)多”的獵頭平臺(tái)更有生命力。 3. “多對(duì)多”獵頭平臺(tái)的難度在于協(xié)同的復(fù)雜性。 4. 做好“多對(duì)多”協(xié)同需要把分權(quán)與集權(quán)兩個(gè)極端都做好：讓實(shí)際營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的人有序地獲得經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)及所有權(quán)的主導(dǎo)地位，以解決獵頭組織的穩(wěn)定與激勵(lì)問(wèn)題；同時(shí)能建設(shè)好多個(gè)維度的強(qiáng)連接，提升協(xié)同的效率。 5. “自組織”的能力是“多對(duì)多”平臺(tái)提升合作意愿、降低交易成本的必由之路。 6. “多對(duì)多”獵頭平臺(tái)最底層的挑戰(zhàn)在于：在多個(gè)彼此不太熟悉，也沒(méi)有隸屬關(guān)系的業(yè)務(wù)單位之間“復(fù)制信任”的能力。 如何順應(yīng)獵頭業(yè)務(wù)易分難長(zhǎng)的特點(diǎn)？如何繞開“孤島化”獵頭創(chuàng)業(yè)的尷尬？如何更好地激發(fā)獵頭業(yè)務(wù)促進(jìn)美好生活的潛力？期望本文從業(yè)的朋友們有所啟發(fā)！