獵頭作為人才中介，收入規(guī)模相當(dāng)，據(jù)估計在1000億元以上。盡管數(shù)據(jù)未必那么精準，但考慮到人口趨勢以及人才越來越受重視，有人預(yù)測，人才中介（例如招聘，尤其是獵頭）有可能成為規(guī)模最大的中介行業(yè)。這在一定程度上，可能是靠譜的判斷。
總結(jié)獵頭行業(yè)的三座大山，獵頭組織的“易分難長” 是其中的一座（另外兩座是人員成長上的“工齡長，資歷淺”，內(nèi)部協(xié)同上的“友軍難容”）。千億級的中國獵頭市場發(fā)展了30多年，沒有市場份額接近1%的10億級獵頭公司；連有0.1% 市場份額，業(yè)績過億的獵頭公司都屈指可數(shù)。
單個獨立的獵頭公司容易分裂，分裂之后大概率較難持續(xù)成長；獵頭公司創(chuàng)業(yè)容易，但活得長久、活得暢快很難。從獵頭公司“易分難長”的這個角度，獵頭組織的平臺化，毫無疑問是個確定的未來發(fā)展方向，因為平臺順應(yīng)了“易分”的內(nèi)在動力，解決了“難長”的諸多問題！這樣，我們很有必要探討一下，面向未來的獵頭平臺應(yīng)該是什么樣的？尤其是它應(yīng)該具備的核心特征是什么？
“多對多”、“強連接”、“自組織”， 在我看來，這是面向未來的獵頭平臺最應(yīng)具備的特征。盡管預(yù)測未來經(jīng)常是容易被打臉的，但對未來的預(yù)判總能照亮我們腳下的路。我們有可能看錯，但值得往前看！下面，我就這個判斷的假設(shè)與前提，以及這三個特征的內(nèi)涵，分享一下我的看法。
判斷與預(yù)測的假設(shè)與前提 1. 招聘會是長期持續(xù)增長的剛需：人才的作用會越來越重要，尤其是關(guān)鍵人才；同時，不確定性高、變化較快的社會環(huán)境，會加速人才的流動。 2. 獵頭公司“易分裂”的動力難以改變：獵頭生意的核心資源（客戶&候選人知識與關(guān)系），跟顧問（而非公司）結(jié)合得更緊密，生意跟核心顧問走。群體努力的結(jié)果中，每個人都會放大自己的貢獻，進而覺得自己吃虧了，這個人性使然的“吃虧定律”很難改變；獵頭支持服務(wù)的社會程度越高，獵頭公司的數(shù)據(jù)庫、品牌、基礎(chǔ)設(shè)施，甚至資金對獵頭顧問的綁定能力會越來越弱；后付費（有結(jié)果才付費）業(yè)務(wù)模式使新獵頭公司進入客戶的門檻越來越低，有利于新獵頭公司與更多的客戶產(chǎn)生連接；有經(jīng)驗的顧問從前公司帶出高質(zhì)量資源，低成本運作，前期往往獲益快且收益豐厚…… 3. 獵頭組織穩(wěn)定的第一性原理：在中高端獵頭業(yè)務(wù)中，如果改變不了生意跟核心顧問走的現(xiàn)實及人性使然的“吃虧定律”，“有序地讓實際經(jīng)營業(yè)務(wù)的人獲得業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)及所有權(quán)的主導(dǎo)地位” ，這可能是獵頭公司組織穩(wěn)定的最底層的出路。 4. 孤島化獵頭公司“成長難”的尷尬很難化解：獨立創(chuàng)業(yè)，麻雀雖小，五臟俱全；基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)建設(shè)費時費力，而且效率低下；組織太小很難吸引到、發(fā)展好、留得住優(yōu)秀的人；孤島狀態(tài)，滋養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者自身的成長養(yǎng)分可能會越來越少…… 5. 降低窗口期極短的“單邊機會”浪費，是獵頭業(yè)務(wù)效率提升的關(guān)鍵突破口：有靠譜的客戶需求，缺人；有靠譜的候選人，缺客戶；你滿足不了的客戶需求，競爭對手很快能滿足；你找不到合適地方推薦的優(yōu)質(zhì)候選人，競爭對手總能很快推薦出去……獵頭顧問的大部分時間，不可避免地浪費在窗口期極短的單邊機會上。 6. 獵頭需要協(xié)同，卻很難協(xié)同：同一家獵頭公司的顧問之間“友軍難容”往往是常態(tài)；獨立的獵頭公司之間由于協(xié)同的成本太高，很難有持續(xù)高效的協(xié)同。 7. 高效的獵頭協(xié)同需要從“大數(shù)據(jù)，泛協(xié)同” 到“深度數(shù)據(jù)，精準協(xié)同”：對于中高端獵頭業(yè)務(wù)而言，“大數(shù)據(jù) + 人工智能 + 松散的獵頭公司聯(lián)盟協(xié)同”，這個思路看起來很吸引人，但實際效果可能不會好，因為真正能提升中高端獵頭業(yè)務(wù)的協(xié)同是基于深度數(shù)據(jù)（分散的個體知識與經(jīng)驗）的精準協(xié)同。 8. 獵頭創(chuàng)業(yè)的終局迷茫：獵頭顧問職業(yè)發(fā)展的終極出路大多會是不同形式的創(chuàng)業(yè)。選擇創(chuàng)業(yè)的獵頭顧問，最終都會面臨這樣的拷問：公司的結(jié)局一定是上市與賣掉嗎？如果上不了市，也賣不掉，公司最終的結(jié)局會如何？ 如果以上的假設(shè)與前提成立，“平臺化”會是確定性極高的獵頭組織發(fā)展趨勢。平臺的本質(zhì)是連接兩個或以上不同群體的服務(wù)載體。平臺的這個本質(zhì)特點應(yīng)用好了，有助于順應(yīng)獵頭公司“易分裂”的內(nèi)在動力，同時繞過“難成長”的尷尬與困擾。 平臺思路不同，特點自然不同。能夠面向未來、解決好獵頭組織“易分難長”的這個矛盾的獵頭平臺，我認為它們最重要的特征在于三點：“多對多”，“強連接”與“自組織”。下面簡要分享一下我對這三個特征的看法。 關(guān)于“多對多” 從組織方式的角度，獵頭平臺本質(zhì)上可以分為兩類：“一對多”平臺與“多對多”平臺?！耙粚Χ唷逼脚_主要由平臺經(jīng)營方單向地向參與方提供資源與支持，協(xié)同互動上主要為經(jīng)營方與參與方雙向互動，參與方之間的網(wǎng)狀互動較少。與此相對，“多對多”平臺主要由平臺上的參與方之間相互提供資源及支持，經(jīng)營方與參與方的雙向互動，參與方之間的網(wǎng)狀，兩種互動方式，同時并重。 “一對多”的平臺模式，由于有“硬”資源的顯性價值，參與方比較容易被組織起來，平臺擴展的瓶頸取決于“資源提供”能力；而“多對多”的平臺模式，立足于價值認同，促進彼此信任，進而提升協(xié)同效率并互為成長營養(yǎng)，平臺成長的瓶頸在于“復(fù)制信任”的能力。從長遠來看，我個人認為“多對多”平臺比“一對多”平臺更有生命力。其核心原因在于：“劣幣驅(qū)逐良幣與良幣驅(qū)逐劣幣”的趨勢上的差異。“一對多”基石在資源為主的短期利益，隨著顧問的成長、獲取資源的能力的增強，好的顧問通常會離開平臺而導(dǎo)致負向循環(huán)；“多對多”的基石在于價值認同上的協(xié)同效率與成長營養(yǎng)，相對更容易吸引到越來越優(yōu)質(zhì)的顧問并讓他們穩(wěn)定下來，進而形成正向循環(huán)。 “多對多”最重要的作用是通過“去中心化”較好地適應(yīng)獵頭組織易分裂的特點。“多對多”模式的獵頭平臺，可以進一步分為以下4個類型： 1. 聯(lián)盟型“多對多”平臺：聯(lián)盟型平臺主要面向相對獨立的獵頭公司。聯(lián)盟這種方式，極大地適應(yīng)了獵頭組織“易分”的特點；但由于其組織方式通常較為松散，作為獵頭公司之間聯(lián)誼交流的平臺較為有效，作為業(yè)務(wù)協(xié)作平臺通常難度較大。獵頭是個流程長、環(huán)節(jié)多、不確定性大的業(yè)務(wù)，真正持續(xù)有效的合作不僅僅是要在客戶資源與候選人資源上互通有無，更多的還需要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、公司品牌、財務(wù)機制、人員磨合等諸多維度上進行協(xié)同。從業(yè)務(wù)協(xié)同的角度看，聯(lián)盟型的“多對多”平臺，協(xié)同效率通常太低，很難持續(xù)下去。 2. “帝國”型“多對多”平臺：“帝國”型獵頭平臺最本質(zhì)的特點是總部通過控股權(quán)的方式達成對各個業(yè)務(wù)單元的控制與協(xié)作?！暗蹏毙瞳C頭組織可以是趨向于“中央集權(quán)”的“一對多”模式，也可以是趨向于“去中心化”的“多對多”模式。理論上講，“帝國”型的“多對多”模式就獵頭業(yè)務(wù)本身而言，可能是兩端都能兼顧的模式：以控股權(quán)為基礎(chǔ)，容易打通業(yè)務(wù)運作所需要的系統(tǒng)、品牌、財務(wù)、人員等多個維度的連接；業(yè)務(wù)管理上，“去中心化”，自然會形成各個業(yè)務(wù)單元的自主網(wǎng)狀協(xié)同。這種模式的難度在于，對獵頭平臺組織持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)資源的能力要求較高，否則很難對沖獵頭公司“易分裂”的內(nèi)在動力。對于有獨特資源優(yōu)勢的獵頭組織，“帝國”型“多對多”平臺是個不錯的選擇，但大部分獵頭公司其實不具備這樣的資源整合能力。 3. 群島型“多對多”平臺：群島型平臺面向的是自主權(quán)相對較高的獵頭業(yè)務(wù)單元。平臺可能通過股權(quán)關(guān)系與各個業(yè)務(wù)單元形成穩(wěn)定的連接，但通常沒有控股關(guān)系。在這樣的模式下，實際業(yè)務(wù)負責(zé)人有可能在經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)、所有權(quán)處于主導(dǎo)地位，可以較為徹底地解決組織穩(wěn)定與激勵的問題；同時與平臺之間的強連接（比如通過股權(quán)關(guān)系等），有利于在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、財務(wù)、品牌、人員發(fā)展等多個維度打通，以提升業(yè)務(wù)協(xié)同的效率。這種模式對獨特資源的依賴相對較低，更有“普適性”，但對獵頭平臺創(chuàng)造成員之間連接能力、磨合發(fā)展共同價值觀的能力要求相對較高。 4. 要素型“多對多”平臺：商業(yè)本質(zhì)在于，以盈利的方式去發(fā)現(xiàn)并滿足各種需求。獵頭能夠既有深度、也有廣度地連接支付能力較強的人與組織，這些人與組織天然地既是需求所在，同時也是滿足需求的能力所在。理論上講，獵頭的這種連接能力可以有一些商業(yè)上的想象空間。把獵頭的這種能力作為一種商業(yè)要素，通過“多對多”協(xié)同的方式來變現(xiàn)，可能也會是一種有趣、有價值的嘗試。 從以上4種“多對多”獵頭平臺的分析中，我們基本可以得出推論：從獵頭業(yè)務(wù)營運的角度，“多對多”協(xié)同的效果取決于多個維度的“強連接”。 關(guān)于“強連接” 平臺模式能較好地適應(yīng)獵頭公司“易分裂”的特點，拓寬了各個成員的成長空間；但能否“多對多”地高效協(xié)同，彼此之間成為互為資源的接收者與提供者，則取決于多個維度的連接?？傮w來看，連接越強，協(xié)同的效率通常越高。這些連接主要有以下幾個維度： 1. 客戶資源連接：促進平臺上的兄弟單位借助彼此的合作快速獲得新客戶。獵頭行業(yè)的現(xiàn)狀通常是：同一家客戶公司往往會使用多家不同的獵頭供應(yīng)商；而同一家獵頭公司內(nèi)部往往會“友軍難容”，客戶資源共享較難。而平臺如果能夠規(guī)則性地促進各個業(yè)務(wù)單位之間相互開放、彼此借力，不但有利于各個業(yè)務(wù)單位快速獲得新客戶，同時也有利于合力服務(wù)好某家客戶公司。 2. 候選人資源連接：在獵頭行業(yè)，多家獵頭公司的數(shù)據(jù)來源的重合度較高，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)搜索來的數(shù)據(jù)，都頗為相似。對于候選人資源分散處理，難免會存在重復(fù)建設(shè)。如果把數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通，減少重復(fù)建設(shè)，就能最大化地連接候選人資源，提升候選人資源的復(fù)用率。 3. 業(yè)務(wù)營運連接：單邊機會，精準協(xié)同，分配機制與財務(wù)結(jié)算。獵頭顧問每天面對的機會大多是單邊機會：“有客戶，缺候選人”，或者是“有候選人，缺客戶”。打通客戶、候選人資源，多對多協(xié)同，有助于兌現(xiàn)更多的“單邊機會”。能有效協(xié)同的范圍越大，“單邊機會”兌現(xiàn)的概率越高。隨著協(xié)同范圍的擴大，基于對平臺上各個成員的深度了解而精準地找到協(xié)同對象會越來越重要。當(dāng)顧問有需要協(xié)同的單邊機會時，不用向所有成員喊話，而是快速精準地知道在這個具體的客戶或候選人上，平臺上的哪幾位顧問最有可能跟自己協(xié)同。當(dāng)協(xié)同越精準有效，協(xié)同才會越來越多。 前面描述的協(xié)同，必須建立在彼此認同的分配機制及高效的財務(wù)結(jié)算機制上。分配機制的核心在于，清晰界定好業(yè)務(wù)流程中的各個價值節(jié)點，并且分配好合理的權(quán)重，這個環(huán)節(jié)相對容易。財務(wù)結(jié)算機制的復(fù)雜程度則高出很多?！岸鄬Χ唷眳f(xié)同下的財務(wù)結(jié)果往往會“我中有你，你中有我”，即某個業(yè)務(wù)單位的賬戶上，可能包含多個其他業(yè)務(wù)單位的營收。同理，某個業(yè)務(wù)的單位的營收，由于協(xié)同的結(jié)果，可能存在于其他多個業(yè)務(wù)單位的賬戶中。隨著平臺規(guī)模的擴大，這種網(wǎng)狀交織的狀況會越來越多?？紤]到獵頭業(yè)務(wù)的財務(wù)流程中涉及是否通過保證期而關(guān)聯(lián)的退款及補送問題、大范圍協(xié)同中的人際信任問題等，財務(wù)結(jié)算其實是個頗有難度的挑戰(zhàn)。綜合考慮結(jié)算中的復(fù)雜問題，各個成員能夠讓共同信任的平臺方集中處理財務(wù)事務(wù)，可能是效率最高的結(jié)算機制。 4. 中后臺連接：獵頭創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模普遍不大，超過20人就已經(jīng)算是有點規(guī)模了。麻雀雖小，五臟俱全，小公司同樣涉及工商注冊、辦公室租賃裝修、辦公家具、公司行政、人事招聘、IT系統(tǒng)、算工資、發(fā)獎金……小團隊往往缺失高效的中后臺團隊支持（有個靠譜的打雜的支持人員可能已經(jīng)很好了），而在這些必需的雜務(wù)上牽扯的精力可能比預(yù)期的高出很多，進而拖慢業(yè)務(wù)進程。平臺上的各個業(yè)務(wù)單元打通中后臺，有利于讓業(yè)務(wù)團隊更加專注于業(yè)務(wù)，同時各個業(yè)務(wù)單元之間能自然地建立起更多的連接；打通之后的中后臺因其擴大的規(guī)模效應(yīng)，也更有利于吸引并留住優(yōu)秀的中后臺人才，讓他們逐步從“打雜”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定平臺的“基石”。 5. 成長連接：“孤島”型的獵頭團隊，雖然擁有極大的空間與自由度，但它們持續(xù)成長的營養(yǎng)濃度可能不夠。“多對多”的獵頭平臺值得機制化地促進成員之間的深度交流、相互學(xué)習(xí)，有意識地把一起成長建設(shè)成連接各個業(yè)務(wù)單元的重要紐帶。分享資源，有可能越分越少；而分享成長，往往會越分越多。 6. 平臺營運者的角色連接：平臺營運者與平臺上各個業(yè)務(wù)單元的關(guān)系大體分為三類：控股股東，小股東，服務(wù)供應(yīng)商。相對來說，控股股東在“多對多”的協(xié)同中，處理“去中心化”的挑戰(zhàn)較大；供應(yīng)商的角色，由于缺乏穩(wěn)定的利益連接，容易彼此短視；理論上來說，在“多對多”的協(xié)同中，平臺經(jīng)營者以小股東的角色起到連接作用，會更容易平衡各項利弊，既成為穩(wěn)定的強連接，也能讓平臺上的各個業(yè)務(wù)單元擁有并保持足夠的空間與自由度。但這樣的定位，對于平臺經(jīng)營者的綜合協(xié)同能力要求較高。 關(guān)于“自組織” “多對多”與“強連接”表面上看起來有些自相矛盾，“多對多”的協(xié)同往往是“去中心化”的， 而“強連接”又難免有較多“中心化”的色彩，能夠讓矛盾的兩極相得益彰的關(guān)鍵在于,“多對多”平臺上的各個業(yè)務(wù)單元之間的“自組織”能力！ “自組織”，簡而言之，就是組織中的成員，在沒有外部指令的情況下，能夠基于某種原則，自發(fā)地組織起來，通過協(xié)同來完成任務(wù)。 比如，兩個相對獨立的獵頭業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，大體上有兩種路徑：A單位（有需求的）獵頭顧問→A單位合伙人→平臺協(xié)同→B單位合伙人→B單位（參與協(xié)同的）獵頭顧問；或者 A單位（有需求的）獵頭顧問→B單位（參與協(xié)同的）獵頭顧問。前一種路徑，A顧問與B顧問之間的協(xié)同大體是“被組織”；后一種路徑，A顧問與B顧問之間的協(xié)同大體是“自組織”。 獵頭業(yè)務(wù)，無論是客戶端、候選人端，還是競爭對手端，動態(tài)變化都極快。因此，獵頭組織內(nèi)部協(xié)同的最優(yōu)路徑應(yīng)該是實際負責(zé)該項業(yè)務(wù)的顧問之間的精準協(xié)同。這樣協(xié)同，路徑最短，協(xié)同的環(huán)節(jié)最少。大量顧問之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，會自然形成組織內(nèi)“多對多”的網(wǎng)狀協(xié)同。在多個彼此沒有行政隸屬關(guān)系的業(yè)務(wù)單位之間進行“多對多”的業(yè)務(wù)協(xié)同，效率最高、成本最低的方式無疑是“自組織”而非“被組織”。 就獵頭業(yè)務(wù)而言，高效的“自組織”系統(tǒng)需要具備兩個方面的條件：“共享資源與平臺”的強連接以及“價值觀相容且彼此信任”的軟連接。“強連接”的元素，我們在前面有較多的探討；“價值觀相容”的重要性可謂老生常談，但很容易成為被忽略的常識。同樣的行為，在不同的價值觀里可能有很多不同的解讀。比如，在歐洲開雜貨店的中國人，工作時間通常很長，在中國人看來，這是勤勞的美德，而歐洲人卻有可能將其解讀為對賺錢的貪婪。不同的解讀，會影響人與人之間的信任；而信任又會進一步影響彼此之間合作的意愿與交易的成本。所以從這個角度來看，“多對多”獵頭平臺的“自組織”能力最終會取決于這個平臺在相互不太熟悉的群體之間“復(fù)制信任”的能力。 在“多對多”獵頭平臺上促進價值觀相容及彼此信任，幾個關(guān)鍵的要素值得我們重視： 1. 交集思維：價值觀相容很重要，但在現(xiàn)實業(yè)務(wù)中，在特定的時點上，我們未必能找到價值觀高度相似的人一起共事，所以我們需要交集思維：發(fā)掘并把注意力引導(dǎo)到彼此間的交集（而非分歧）上，并在一起前行的過程中努力擴大這些交集。因此，我們在明白價值觀的重要性的同時，也要有因時/因地/因人制宜的靈活。 2. 成年人態(tài)度：“多對多”協(xié)同比“一對多”協(xié)同，往往需要更大的包容度: 面對平臺上不同人們的工作風(fēng)格、工作態(tài)度、努力程度等，抱持成年人態(tài)度，對于彼此間的有效連接會是重要的紐帶。成年人態(tài)度的核心是：享受自由的同時，承擔(dān)與自由相當(dāng)?shù)呢?zé)任。 3. 友誼文化：友誼生信任，信任促協(xié)同，協(xié)同出業(yè)績，現(xiàn)實的業(yè)績利益又會促進友誼……把人際友誼的重要性提升到平臺文化的高度，長期來看會非常有助于“多對多”獵頭平臺“自組織”能力的提升。 4. 開放精神：“多對多”獵頭平臺的組織設(shè)計必須是開放性的。因為在動態(tài)前行的過程中，有時成員之間的分歧會超過共識，在“交集思維”失效的情況下，應(yīng)該以開放的精神、“陽光分歧”的態(tài)度，健康地進行建設(shè)性分離。這樣的開放分離比勉強的封閉求同，更容易促進組織的長期、健康發(fā)展。成熟的開放精神應(yīng)該是：“來，歡迎；走，歡送；回，迎接！ 核心觀點總結(jié) 上述分析的核心觀點，可以總結(jié)為以下幾點： 1. 平臺化是獵頭組織發(fā)展較為明確的方向，因為平臺有助于解決獵頭公司“易分裂，難成長”的痼疾。 2. 長期來看，“多對多”的獵頭平臺比“一對多”的獵頭平臺更有生命力。 3. “多對多”獵頭平臺的難度在于協(xié)同的復(fù)雜性。 4. 做好“多對多”協(xié)同需要把分權(quán)與集權(quán)兩個極端都做好：讓實際營運業(yè)務(wù)的人有序地獲得經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)及所有權(quán)的主導(dǎo)地位，以解決獵頭組織的穩(wěn)定與激勵問題；同時能建設(shè)好多個維度的強連接，提升協(xié)同的效率。 5. “自組織”的能力是“多對多”平臺提升合作意愿、降低交易成本的必由之路。 6. “多對多”獵頭平臺最底層的挑戰(zhàn)在于：在多個彼此不太熟悉，也沒有隸屬關(guān)系的業(yè)務(wù)單位之間“復(fù)制信任”的能力。 如何順應(yīng)獵頭業(yè)務(wù)易分難長的特點？如何繞開“孤島化”獵頭創(chuàng)業(yè)的尷尬？如何更好地激發(fā)獵頭業(yè)務(wù)促進美好生活的潛力？期望本文從業(yè)的朋友們有所啟發(fā)！